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「好奇心」是智慧的根源系列

孩子的好奇心無限,讓他們盡情玩耍生活週遭中,

吸引他們目光及感興趣的事物,才是最正確的學習之道。

藉由好奇心,去感受、認識與學習,無形中增長智慧。

看似調皮的把玩餐具,其實玩樂的過程,包含了許多手指靈活遊戲呢!

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組合內容:

(1)有把手的容器*1

(2)具有學習機能之湯匙與筷子:筷子附有輔助配件,讓學習使用更上手~

湯匙上還有拇指跟食指的正確拿取位置標示喔!!

(3)不同大小的圈圈(黃*2、紅*2、綠*2):如同食物的麵食,

大小圈圈會因使用筷子或湯匙,難易度也隨之不同喔!!

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PEOPLE公司的玩具, 同一款都會做’改版或改色’的特色設計,

每次的變化都是一種新的美麗嘗試, 故商品圖片顏色僅供參考,

改版或改色時, 請以實品為主喔! 謝謝大家~

商品訊息特點

品牌國別> 日本

品牌商> 日本People株式會社

適用年齡:1.5歲~3歲左右

重量/容量:含包裝盒約 80g

尺寸:包裝盒 約15*5*17.8cm

材質:容器/湯匙- ABS樹脂 筷子- PP(聚丙烯) 小大圈-聚酯纖維/棉

產地:中國

保固:7天 新品瑕疵

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

中國時報【莊哲權╱台東報導】

台東元宵節遶境活動褒貶不一,台東市天后宮不再主辦,使得延續60年地方民俗傳統面臨中斷危機,幸台東縣議會、市公所跳出來接辦。主事者皆表示,這是關鍵的一年,若再發生失序、鬥毆事件,將來恐怕沒人敢接。

咚咚鏘變調!台東元宵節遶境每年農曆元月15、16日,近百個陣頭聚集,鑼鼓喧天,台東市宛如不夜城,家家戶戶擺設香案,一片祥和。但是近幾年頻頻發生口角、鬥毆等失序現象,今年還因陣頭械鬥鬧上社會版面,主辦天后宮心灰意冷,決定丟下這燙手山芋。

擔心元宵遶境從此走入歷史,台東縣議會與台東市公所組成「元宵遶境籌備會」,由議長饒慶鈴擔任主委,市長張國洲、副議長陳宏宗任副主委,縣議員陳志峰擔任執行長,日前舉辦第4次籌備會,首次邀各宮廟與會,大家「約法三章」,要求宮廟負責人落實自律。

籌備會將明年「金雞報喜─台東市元宵遶境祈福」從2天改為1天,以四維路與臨海路口設公壇做為終點,最晚至翌日凌晨1時必須結束解散,遶境隊伍嚴禁攜帶金屬類法寶,經廟宇只參拜不做表演,且嚴禁設置臨時壇,全程謝絕鋼管車辣妹、音壓車等非傳統隊伍;第2天改為陣頭競賽。

籌備會指出,將成立紀律委員會,同時要求各宮廟負責人約束好自己「囝仔」,另警方對陣頭打架必依法究辦,又活動常見陣頭少年騎機車不戴安全帽,警方將以錄影方式蒐證,逕行舉發。

文/沃萱

原文出自創新拿鐵

近幾年,世界各國都在瘋創業,根據CB insight調查公司整理,2016年就有32家獨角獸崛起(公司預估值超過10億美元,稱之獨角獸)。然而外表光鮮亮麗的獨角獸,普遍因為面臨預估值大於實際價值的問題,可能說倒就倒。反觀MailChimp,一家發送電子郵件的公司,成立16年,規模及收入皆穩定成長。MailChimp與矽谷出身的獨角獸們有何不同?

本文三大重點探討MailChimp的成功:1. 不再向外伸手要錢,企業應戒掉燒錢壞習慣。2. 擴大規模並非首要任務,服務客戶才是。3. 掌握獲利方法是經營的不二法門。

想要一次寄信給大量顧客,並從中獲得顧客數據嗎?或是覺得設計精美電子報很難嗎?使用MailChimp讓企業的三個願望一次滿足。MailChimp針對各家公司的規模、促銷方案,設計出適合的電子報。MailChimp也追蹤收件者背後的相關數據,包含開信率、內文點擊率、退訂率以及開信者所在地等等,皆有助於企業分析該電子報的成效。

1. 不再向外伸手要錢,企業應戒掉燒錢壞習慣

MailChimp與一般新創公司最不同的地方在於,MailChimp成立16年來,沒有向外界募資過任何一毛錢,公司完全為兩位創辦人Ben Chestnut和Dan Kurzius所有,連剛開始的創業基金都來自兩人上一個工作的資遣費。

靠自己打拼,不向外界伸手是MailChimp創辦人的堅持。MailChimp所有的支出都是來自公司的收入,量入為出的原則讓MailChimp在花錢時變得十分謹慎。此外,因為沒有其他投資人,執行任何決策時也不用受外界左右。



(圖片擷取:asme.org)

知名軟體公司Basecamp創辦人Jason Fried,也是創投基金的資深投資人,對MailChimp的運作模式深表認同。他認為靠募資起家,甚至長期仰賴外界投資的新創公司,會養成花錢如流水的壞習慣,以為錢只要再融資就有了。此壞習慣將使企業受投資金額多寡「綁架」。一旦投資人收手,即會面臨周轉問題,公司可能一夕之間就破產。

今年八月,中國一家市值預估超過十億的汽車電商平台,車風網,宣布倒閉。車風網成立於2013年,大量買進各大廠車型,向消費者保證車輛供應,且採價格補貼的策略吸引顧客。此番經營模式需要投入大量資金,車風網也因此過度依賴融資。去年七月,車風網五億元的融資不順,即是倒閉的最主要原因。

2. 擴大規模並非首要任務,服務客戶才是

MailChimp不對外募資的原因除了是創辦人的原則之外,也是因為MailChimp不像許多新創公司一樣急於擴張市場,在創業初期就需要大量資金。Ben Chestnut認為經營一家科技公司,不一定要走矽谷式獨角獸的路徑,而應著重於服務顧客、優化產品,求穩定成長,而非不惜一切代價的追求龐大企業規模。

其實為顧客設計電子報、大量寄信,並非Ben Chestnut和Dan Kurzius最初創業的主要服務。MailChimp前身叫Rocket Science Group,是一家專為企業設計網頁的顧問公司,因顧客諮詢寄信事宜,促成這套服務的誕生。

即使只是Rocket Science Group內部的專案,MailChimp 仍十分注重顧客服務。為了讓顧客能輕鬆操作,他們將操作介面設計得非常簡單、清楚易懂,並針對不同企業的需求,提供各種電子報的範本。種種用心經營,讓MailChimp生意越做越大。到了2007年,電子報的獲利開始超越網頁設計,MailChimp正式獨立出來,成為一家企業,而Rocket Science Group則專心經營網頁設計的生意。

然而大部分的新創公司都不滿於現有規模,為了搶攻市占率,不惜一切成本。但是急於擴張的同時,若忽略產品與服務的缺點,造成虧損,可能會使投資人突然收手,企業跟著倒閉,SpoonRocket就是一個最佳的例子。

(圖片擷取:Pinterest)

SpoonRocket是一家提供外賣訂餐服務的公司,成立於2013年。SpoonRocket初期向投資人保證外送行業具有良好的發展前景,絕對可以獲利,因而獲得1350萬美元的投資,並快速拓展服務地點搶攻市場。

不過,食物外送本就難以獲利,因此SpoonRocket希望藉擴大市場以分攤成本。然而,擴大規模後虧損仍未見好轉,使得投資人認清無法獲利的事實,停止投資。今年3月,周轉不靈的SpoonRocket只好宣布停業。

3. 掌握獲利方法是經營的不二法門

MailChimp不需要向外伸手要錢,最主要的原因是一開始即有明確的獲利方法,並搭配正確的商業模式,使得獲利穩定成長。光是2015年度收益就有2億8千萬美元,2016預估收益更高達4億美元。

十年前,網路已開始普及,用低成本的電子報來行銷對中小型企業而言,是非常經濟實惠的方法,而同樣身為中小企業的MailChimp,看到此龐大商機。為了增加用戶量,MailChimp於2009年採行全新大膽的收費制度:寄件數量小於2000份的公司,不用收費。

免費收費策略看似無法獲利,但其實是開放給潛在付費客戶一個「試用的機會」。憑藉著免費使用以及良好的產品服務,此策略一推出,MailChimp用戶數量馬上增加五倍,其中付費的用戶比例達到13%,獲利相較前一年度增幅650%。MailChimp從此開啟嶄新的營運模式,加速成長。

現今,許多創業家只要想到能解決消費者痛點的好方法,就開始募資成立公司、不斷擴大企業規模,對獲利程度過度樂觀。等到連連虧損投資人開始懷疑獲利能力後,才正視此問題,但通常已無濟於事。

(圖片擷取:instacart)

以低獲利的貨品配送公司Instacart來看,Instacart成立於2012年,主打超快速配送貨物,以配送費用為主要獲利來源。但在去年,Instacart為了擴大市場,爭取超級市場的生意而採行低價策略,收入卻因此減少導致虧損,甚至付不出員工的薪資。

如今,MailChimp的員工人數約550人,使用MailChimp電子報的客戶已高達1200萬家,包含經濟學人、TED等知名公司,今年預估收入高達4億美元。從MailChimp的成長過程,可清楚得知一個簡單的道理:先別急著擴大市場,創業應確保獲利方法。

確定獲利方法後,企業便能安心規劃公司未來發展。若真的需要募資,也有依據說服投資人;若是沒有辦法獲利,即便效仿全球最大的獨角獸Uber,靠著募資就擴大規模,企業終將難以維持,也無法成為下一個出頭的獨角獸。

參考資料:

1.MailChimp and the Un-Silicon Valley Way to Make It as a Start-Up

2.With freemium, MailChimp thrives where many others fail

3.The Uber Model, It Turns Out, Doesn’t Translate

4.Tech Startups Come Up With Some Creative Definitions for ‘Profitable’

5.MailChimp: Send better email. Sell more stuff.

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